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Design thinking per modellare il futuro senza temere il cambiamento

Design thinking per modellare il futuro senza temere il cambiamento

Pubblichiamo con piacere un guest post di Puntodock, che terrà un workshop sul Design Thinking per noi giovedì 23 marzo.

Il 70 % dei membri dello staff di grandi aziende italiane dichiara di ottenere risultati migliori quando lavora in team.

L’ 80 % dei dirigenti di grandi aziende internazionali sostengono che le due principali linee di sviluppo per il management futuro saranno design organizzativo per ripensare le imprese a misura di team di lavoro, e design thinking, per riprogettare il lavoro a misura di team collaborativi.

Stando a questi dati e a quanto ci sentiamo ripetere da anni a più voci e a più riprese, possiamo affermare senza dubbio che la contemporaneità impone a tutti  di essere attenti alle novità e di sapersi costantemente adattare al cambiamento.

Perché allora la maggior parte di noi ha così paura di ciò che è nuovo?
Ce lo spiega Roger L. Martin in un articolo dal titolo Use design thinking to build commitment to a new idea il quale sostiene che la cultura moderna ci impone di credere a qualcosa solo quando siamo razionalmente convinti dalla sua logica ed abbiamo, in aggiunta, dati che ci diano evidenze empiriche.

Le nuove idee  però, per definizione , non hanno dati che ne confermino la validità. Del resto, anche se ci fosse disponibilità di dati, poco potremmo dire su come andranno le cose: le prove analitiche tengono in grande considerazione il passato, ma danno poca o nulla attenzione al futuro il quale, proprio come detto sopra, sarà verosimilmente molto diverso dal passato.
Questa predilezione verso l’analisi del passato spesso si trasforma in un atteggiamento conservativo che sceglie di “sfruttare” quello che ha dato prova di funzionare piuttosto che “esplorare” quello che in futuro funzionerà.
Quindi, non potendo fare affidamento sui dati, per convincere le nuove idee dobbiamo allora contare su altri due elementi: la logica e le emozioni.
Citando il caso studio dello sviluppo di un nuovo prodotto da parte di un’azienda del settore finanziario, Martin descrive come il design thinking fornisca gli strumenti giusti per sviluppare un progetto radicalmente nuovo che sia in grado di convincere chi è chiamato ad attuarlo.

La mancanza di dati sul prodotto, infatti, può essere sopperita da un percorso logico che parte da una solida comprensione dei bisogni e delle preferenze del cliente: le tecniche del design ci consentono infatti di adottare un approccio collaborativo, customer-centric e iterativo, immaginando le storie degli utilizzatori per prototipare, testare e migliorare versioni via via più evolute del prodotto.

In contemporanea i nuovi prodotti devono essere anche “raccontati” dentro all’organizzazione, allo scopo di convincere e motivare le persone: chi è chiamato a sviluppare qualcosa di nuovo lo fa meglio se crede nel progetto e nei vantaggi che questo sarà in grado di produrre.
Un buon modo per raggiungere questo risultato è quello di creare un contatto diretto tra chi si occupa dello sviluppo e gli utenti che vengono coinvolti nella realizzazione dei prototipi di modo che i primi possano percepire le reazioni che questi hanno quando entrano in contatto con il loro lavoro.

Il successo nel convincere lo staff a credere nelle nuove idee”, conclude il manager protagonista del caso studio, “viene da una combinazione rigorosa delle informazioni provenienti dai piani di business con quelle provenienti dai prototipi”. In questo modo, grazie ai prototipi e con l’avanzare dei test, l’organizzazione è in grado di collezionare nuovi dati che le saranno utili per prevedere come si comporteranno i clienti quando il prodotto andrà sul mercato e a non avere paura di fare un salto nel buio (che poi tanto buio non sarà più).
Andiamo dunque verso un futuro in cui le aziende saranno “network di network” nei quali il valore degli individui sarà sempre di più funzione della loro capacità di interagire e di lavorare in simbiosi con gli altri. Bisognerà costruire squadre perché non basteranno più un insieme di talenti slegati tra loro. Per questo, già a partire da oggi, diventa più che mai necessario trasferire ai team di lavoro competenze trasversali e metodologie necessarie alla collaborazione. Ma non basta questo.

Perché non c’è collaborazione senza organizzazione, e non ci sono organizzazioni senza persone. Nessuno, infatti, conosce l’azienda meglio di chi ne fa parte. Collaborare allora significherà sempre più mettere in condivisione le informazioni, analizzare la realtà e progettare il futuro.

#UBG Social Media Analysis

#UBG Social Media Analysis

Nell’ultimo mese abbiamo analizzato l’andamento dei nostri canali social, per capire qual è il nostro pubblico e cosa si aspetta da noi. Ne sono emerse due analisi profondamente diverse come impostazione ma che ci hanno sorpreso con risultati niente affatto scontati.

Il sondaggio sull’uso dei social media, rivolto ai membri del gruppo Linkedin, conferma che la maggior parte degli utenti accede ai social media tramite smartphone (80%). E, se fino a qualche tempo fa i social media erano dedicati esclusivamente alla vita privata, con una netta separazione da quella lavorativa, oggi il confine tende a scomparire. Non stupisce quindi che per la maggior parte dei professionisti, i social media siano anche la fonte principale delle informazioni (con tanta pace della certezza delle fonti!).

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Un modello tedesco per l’Industria 4.0

Un modello tedesco per l’Industria 4.0

Un articolo uscito in questi giorni sulla testata teutonica Welt intitolato “Das Phantom vom „Ende der Arbeit““, ovvero “Lo spettro della fine del lavoro” (in tedesco “Phantom” indica sia lo spettro che il parto di fantasia, una sfumatura che si perde in italiano;NdR) richiama l’attenzione su di un tema attuale e sentito: automatizzazione e digitalizzazione del lavoro spaventano i dipendenti e liberi professionisti nei paesi avanzati e la Germania non è immune, per questo la ministra del Lavoro Andrea Nahles ha avanzato un suo piano per la salvaguardia dei lavoratori senza perdere le opportunità aperte dall’Industria 4.0. Il piano in questione prevede di agevolare il telelavoro, un diritto di ritorno al full time per i lavoratori che si siano collocati in part-time e la copertura di disoccupazione ed ente pensionistico per gli autonomi. Questo oltre ad agevolare il lifelong learning, ovvero la formazione permanente, una pratica che diverrà comune sino ad essere un requisito di fatto indispensabile per restare nel mondo del lavoro.

Un nuovo decreto legge temporaneo sulla libera professione renderebbe gli orari più flessibili di quanto siano oggi. Alle parti in causa verrebbe concesso di cercare un accordo per variazioni adeguate rispetto alla normativa attualmente vigente nell’arco di una fase sperimentale di due anni.

L’economia ha reagito negativamente alle proposte della ministra. Il presidente dell’associazione dei datori di lavoro Ingo Kramer ha ribattuto: «Non possiamo rimandare alle calende greche la modernizzazione di normative obsolete». Bitkom, l’associazione per l’economia digitale lamenta che i paletti posti per i cambiamenti all’orario sono legati a condizioni troppo stringenti. In effetti nell’arco di vent’anni coloro che lavorano fuori dagli orari e giorni tradizionali sono saliti al 25% per la sera e il sabato, quasi il 10% fanno turni di notte e il 15% lavora la domenica. Così come sono cresciute forme di lavoro più flessibili tipo i minijob, autonomi e impieghi temporanei. Ma è pur vero che contemporaneamente sono salite le occupazioni a tempo pieno indeterminato, raggiungendo un tetto storico di 36 milioni di individui.

La Nahles è ottimista a dispetto di critiche e paure, cita lo studio commissionato dal Centro per la Ricerca Economica Europea (ZEW) secondo cui solo il 12% dei lavori odierni hanno un profilo tale che li metta a rischio automazione.

L’Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE) infine butta acqua sul fuoco degli allarmisti, per quanto sia vero che il potenziale di automazione nei paesi avanzati sia un po’ sopra la media, nove lavori locali su dieci non sono interamente rimpiazzabili, verranno invece evoluti in futuro.

Fabrizio Bartoloni

Quando si parla di business e innovazione…

Quando si parla di business e innovazione…

…spesso si dimentica che anche l’agricoltura può essere una eccellenza. Sabato scorso siamo andati a visitare l’azienda agricola Leonardi. Situata sulle colline tra Narni e Terni è specializzata nella produzione di olio extravergine di oliva DOP e ortofrutta di stagione e produce rispettando l’ambiente e il consumatore senza l’utilizzo di tosanitari chimici. La vendita diretta avviene su ordinazione consegnando direttamente a domicilio il prodotto raccolto nella stessa giornata. Azienda moderna, accreditata al circuito CAMPAGNA AMICA DI COLDIRETTI ha scelto la multifunzionalità come strategia aziendale realizzando un laboratorio di trasformazione che dalla prossima estate sarà operativo producendo conserve, passate, confetture, sottolio e salse di diverso tipo. Ringraziamo Federico Leonardi e sua moglie per la squisita ospitalità e per averci raccontato i valori alla base delle scelte produttive e vi invitiamo a provare i loro prodotti. Maggiori info alla pagina Facebook: https://www.facebook.com/azienda.leonardi/